以出海新加坡的餐饮品牌为切入口，聚新加坡高昂的人力成本及本地化管理难题。《滚雪球》系列呈现细分商业赛道现状，体现新加坡商业环境变迁，为出海新加坡的大小玩家提供样本与案例。
众所周知，出海新加坡的企业面临的一大挑战是高昂的人力成本。先来看两个数字：
1.75万元人民币（约合3200新元），这是新加坡洗碗工和服务员的平均月薪。
2.8万元人民币（约合5197新元），这是2023年新加坡全职就业居民的月收入中位数（人力部公布）。
此处主打一个不言而喻。
图片来源：新加坡招聘网站截图
带着这样的前提走访了几家位于新加坡的太二酸菜鱼门店，我对透明厨房里往鱼肉上浇热油、撒花椒、装点菊花花瓣的工作产生了向往——一份混合着味蕾享受与金钱的体力劳动。
就连服务员大声吆喝太二slogan的羞耻行径看着都眉清目秀了些。
新加坡太二酸菜鱼厨房
图片来源：作者拍摄
而同一岗位在上海的薪资是5到6千元人民币左右。
图片来源：中国招聘网站截图
中餐出海新加坡正当时，餐饮品牌站在着这种成本压力的第一线，也最先感受着两国人力观点的碰撞。除了太二，我还重点走访了海底捞、云海肴、猫抓烤肉等餐饮品牌，和本地负责人、店长交流沟通，总结了一些经验。
“用人成本高”指的并非只是薪资数字的绝对值，背后有着更深刻的人力差距。一位餐饮品牌海外负责人告诉我：“国内招一个人可以做1~1.5个人的事，这边招一个人可能只能做0.5个人的事情。”这源于新加坡员工和中国员工对工作的认知和工作习惯差异。
但如果想要聘请外籍员工，企业必须雇佣大量新加坡员工，以满足人力部的客工比率顶限(Dependency Ratio Ceiling)。举个例子，在服务业，企业需要雇佣12位新加坡员工（也有说法是9位），才能获得聘请一位中国籍员工的配额。精准的算法比例并未公开，企业只能在人力部网站查询自己已有的配额。
新加坡员工也并不好招。以餐饮行业为例，劳动短缺现象比较明显。你经常能看到奶茶店只有一位员工在忙，既要负责点单又要负责制作。需要排队的餐厅很多，不一定是因为好吃，而是因为忙不过来。几家到新加坡开店的国内餐饮品牌都告诉我，他们新加坡门店的员工数量达不到满员标准。
提升效率就变得至关重要。这又绕回了生产力问题，产生了如下循环：
新加坡员工效率偏低 → 需要招更多员工 → 招不到足够多员工 → 需要提升原有员工效率 → 很难让新加坡员工提升效率 → 需要招更多员工……
对此，来新加坡出海的企业要有心理准备。尽可能跨越认知鸿沟，理解新加坡员工真正的想法、工作习惯，一定程度上提升效率。
一，语言
语言差异已经是故事里最浅显的一环。
新加坡70%人口是华人，中文和英语、马来语、泰米尔语并属官方语言。很多中国游客在新加坡都能无缝交流。这让企业有了一些理所当然的预设。
太二酸菜鱼海外大区经理 Pascal 告诉我，新加坡太二仅有5%中国籍员工，但新加坡籍、马来西亚籍员工都会华语（指新加坡华人圈中普遍使用的现代标准汉语）。因此，最初，太二给工作人员准备的SOP 是中文版。实操过程中才发现，由于一些阅读习惯和差异，英文版本更方便当地员工的理解。于是，SOP 全面换为英文版。
另一个有趣的细节是，讲的同为中文，很多用词习惯在中国和新加坡有着细节性差异。另一中国连锁餐饮品牌店长告诉我，本地员工说有油污的桌子“肮脏”，打算擦一下，曾经让她惊讶了一下。
Pascal 提到了另一个细节，新加坡人忌讳说“恭喜发财”。这个词在新加坡有横财、不义之财之意，并不是美好的祝愿。春节前后一个月是新加坡餐饮的绝对旺季，能赚到平时3倍的营业额，在此期间，这一点要大加小心。
这些细节往往隐藏在日常交流之中，并没有一本完全的手册可以涵盖，因而难以提前学习，只能在当地感受。
TIPS：
1. 官方文件提供英文版本；
2. 日常交流中，关注词汇使用差异；
3. 尊重地方传统。
二，Work-life-balance
新加坡的服务行业，会出现一些国内无法想象的场景。
比如说，服务员再三催促客人结束饭局。和几位朋友聚餐的一晚，在我们表示自己喝完这杯就走后，服务员大伯带着职业微笑摆手：“等不了了，你们不走我没法下班。”最终，我们要了几个塑料杯，把酒装走，坐在路边喝完了最后一口。
再比如说，租房中介的头像边明确写着18:00后及周末不回复消息。“有生意也不做”的态度，让人惊讶又羡慕。人在中国、急着在新加坡租房的朋友和我说，自己每天加班到晚上十点才有空线上看房，然后发现新加坡中介的世界里根本没有996，苦涩涌上心头。
很多企业都告诉我，新加坡人不像中国人那么卷，他们有着明确的工作生活界限，准点下班，下班后有自己的生活。
太二刚进入新加坡时，由于当地人对于中餐文化的热爱，加上公众假期的生意火爆，很多食材较早耗尽。公司致电供应商，表示希望临时加购食材，供应商表示现在是假期，没法处理。当提出加钱购买时，对方淡淡回答：“不是钱的问题。”
那个公众假期，太二因为食材提前售空，提前闭店。
后来发现，由于当地供应商资源较少及不集中，没有国内供应商资源多及集中。不管是特殊节日、假期还是周末，当地供应商的响应效率有自己的运作方式，一切以遵从当地方式为准。
因此，现在太二会在特殊节假日前的需求提前做好规划安排，比如加量采购、设备检修等，确保一切如常进行。
对于普通员工下班时间的守护和保障来源于政府。作为一家中国公司，太二维持着国内的服务习惯，不管客人吃到多晚，都陪着服务好。这意味着，每次超出下班时间，太二就要按照新加坡法规，支付员工加班工资。
这不是简单的尊重精准下班时间的问题。企业管理者要看到，新加坡人对于工作的理解，回归到了工作本身。
这源自国家经济结构和社会保障制度。新加坡是典型的纺锤形结构社会，10%富裕人群，80%中产人群，10%低收入人群，被称为超稳定结构。这种结构赋予了公民底气，同时也引发了躺平倾向——占据绝对数量的中产阶级缺乏奋斗动力，同时也没有阶级滑落的恐惧。
当员工没有带着跃升的期待时（包括职级与阶级），很多领导画的饼、给出的激励都是无效的。
TIPS：
1. 尊重员工的work-life-balance，尽量不在下班时间打扰；
2. 在特殊节假日前，做好规划安排；
3. 需要特别注意不同民族供应商的官方假期差异。
三，坚决不卷
Pascal 第一次见到拒绝升迁的员工。
对方给出的理由是，增加的工资和增加的工作职责相比，“性价比不高”。见惯了国内员工抢破头要升迁的场景，“不缺钱”的新加坡员工让 Pascal 感到诧异。
新加坡员工对工作内容的理解也和中国人不一样。和新加坡严密的法律一样，工作内容需要详细规定，绝无“灰色地带”，“员工不理解也不实施规定外的内容”。
同时，新加坡人更愿意专注于单一工作。比如说，店长只负责店面管理，不做招聘、报修等辅助性工作。而在中国，品牌间、同品牌门店间竞争激烈。店长身兼数职，负责所有事务的兜底，恨不得又是销售又是市场营销。
Kevin 陈是太二樟宜机场店店长，马来西亚人。2019年，太二新加坡首店开业，十天后，Kevin 陈就加入了太二。他一路晋升，内驱力是：”想往更高的位置尝试，学到更多东西。”未来如果自己开店，希望能用到在太二的经验。
Kevin晋升时间线：
2021年9月加入太二成店小二
2022年1月晋升为训练员
2022年3月晋升为见习经理
2023年1月晋升为副经理
2023年5月晋升为代理店长
在太二，他经历过中外管理文化的碰撞。比如说，下班时间接到工作电话，需要紧急处理一些事务。再比如说，企业要求店长负责招聘事宜。在他以前工作的新加坡西餐品牌，招聘由总部 HR 部门全权负责。在磨合中，他找到了其中的平衡。也有很多人在磨合过程中离开，和 Kevin 同期进入太二的本地员工，现在已经全部离职。
身份转变为店长后，Kevin 对管理本地员工也有了新的理解。
应聘时，员工最关注的是薪水，休息时长，和花红（虎嗅注：即分红）。本地员工往往要求多一些休息时长，太二给一线员工开出的条件是做六休一，显著优于在中国门店的安排。
Kevin 曾经招了一位新加坡籍年轻女孩做服务员，培训时，要求员工面对客人面带微笑、彬彬有礼。没过几天，女孩的母亲找到店里投诉：“我把女儿辛辛苦苦养大，来这边服务别人。她不喜欢笑就不笑嘛。”并要求女儿离职。随后，女孩很开心地离职了。
社会环境决定了本地员工对工作的付出程度不会太高。对于管理者来说，这意味着，在招聘时，要对应聘者进行筛选，明确对方对职业发展的诉求和动力，匹配相应的岗位。
想安稳度日的，安排踏实的基层岗位，不要给其过大压力；想学东西的，可以加以培养。
TIPS：
1. 最基础也最重要的，遵从当地劳动法；
2. 明确工作范畴，提供尽可能详尽的工作指示；
3. 充分理解员工的工作动力所在，晋升计划因人制宜。
写在最后
所有出海企业都告诉我，在新加坡招人很难。这是实现管理的第一步，对此，有一些行之有效的解决方案：
最直接的方式是高薪聘请合适的人才，但在目前的经济形势下不太适用。本地员工对数字的小额浮动并不敏感，因此，只高个几百新元，很难打动求职者。全球经济下行的情况下，更高的差额对企业来说也不太现实，因此很少有公司能选择这条道路。
建立合规、健全的人力资源体系。很多企业出海伊始，只有一位中国来的负责人包揽所有事宜，这会让本地员工对企业性质产生疑虑。一位已经在新加坡拥有十家连锁门店的娱乐行业创始人告诉我，在构建了专业的hr体系后，公司招人明显顺利很多。
总体而言，劳工短缺仍然是新加坡现存的问题。太二新加坡门店常规的员工数是20人，低于国内门店的25-30人。很多餐饮品牌向我描述了同样的现状。因此，提升效率成为重中之重。前提是，尊重本地员工的工作习惯，做良好的沟通。
很多企业选择仅保留中国籍高管（甚至仅保留一位中国人新加坡总负责），余下管理层全部启用本地员工，以更好地和一线员工交流。
同时，采用数字化、动线优化、硬件升级等辅助手段，来弥补人力短缺带来的缺口。
太二国际事业部总经理Jason告诉我，太二在新加坡遇到的文化差异，都是早期管理中才会遇到的一些问题。当下，太二已经不再用这样的思维方式去分析和管理新加坡员工，而是一视同仁。在经历了出海的早期迅速扩张后，太二现在希望进入本地化精细管理的阶段，将自己定位为一家真正的新加坡餐饮企业。
此前，一家服务出海东南亚企业的头部服务商CEO告诉我：“真正意义上成功的出海公司，一定真正解决了本地化问题。”
我深以为然。
